Évolutions du Système d'Evaluation de la Performance: Le CHSCT et le CE votent à l'unanimité une action en justice pour entrave

Le CHSCT et le CE ont constaté que ce projet d'évolution du système d'évaluation a été préalablement annoncé à l'ensemble des employés et toute l'information concernant ce projet a été publiée sur l'intranet. Le mail du DRH annonçant que ce nouveau système ne pouvait s'appliquer que partiellement est passé inaperçu ou a été incompris. Les managers ont été formés au nouveau système. Certaines reviews appliquent le nouveau système

Le nouveau système se met donc en place sans que le CHSCT et le CE aient pu réaliser leur mission: être consulté et informé sur le projet avec la possibilité de formuler des propositions afin d'amender sa mise en place. Cela constitue une entrave au fonctionnement du CHSCT et du CE, ces derniers saisiront donc le tribunal. A noter qu'il y a entrave également aux syndicats dans le cadre de la NAO (négociation annuelle obligatoire). Les syndicats devront donc également se prononcer pour une action en justice.

La CFTC a demandé depuis le 19 Mai la négociation et la signature d'un accord afin d'adapter le nouveau système aux pratiques et contraintes légales françaises . La seule réponse orale obtenue tardivement de la Direction est négative sous prétexte qu'elle n'est pas obligée par la loi française. La Direction nous propose uniquement un "guide pratique" sans valeur légale et sans efficacité (du niveau de l'efficacité du mail du DRH.....).

Les allemands ont finalisé et signé un accord dès le 12 Juillet, dommage que la France ne puisse pas être traitée à égalité avec l'Allemagne.

Cet accord allemand prévoit de nombreux aménagements:

• Les objectifs doivent être mesurables et atteignables
• Il est conseillé de définir des poids sur les commitments à défaut ils sont considérés avec le même poids
• Au maximum 5 objectifs décomposés en 25 "accountabilities" au maximum
• Il peut être admis que la non atteinte d'un accountability peut être compensée par le dépassement d'un autre
• Si un objectif n'est pas atteint cela peut impliquer un 5. Si un accoutability n'est pas atteint cela n'implique pas nécessairement un 5.
• Il y a trois critères d'évaluation: what, how et proven capability
• Le how est basé sur les 4 competencies: Impact and influence, Cross-boundary collaboration, Interpersonnal awarness, Confidence. D'autres compétences ne peuvent être prises en compte que si documenté dans les objectifs
• Il est recommandé que les proven capability portent sur 3 années au maximum
• Le feed-back ne peut être anonyme et doit être fourni à l'employé sur demande écrite
• Le How et le Proven Capability ne doivent pas influencer l'évaluation de plus d'un point. Dans le cas contraire cela nécessite une escalade auprès de la RH et du CE
• Importance des one/one
• Possibilité à un membre du CE de participer à un entretien de review à la demande de l'employé
• Une note de 5 ne peut être attribuée sans information préalable à la MYCD au plus tard le 31 Mars. Sinon une note de 4 devra être attribuée.
• Acceptation et implémentation complète de la courbe de répartition bien que cela ne soit pas un critère d'évaluation …. ( ce qui est injuste et non légal en France! .....)
• Procédure d'escalade fondée sur un formulaire auprès du CE et de la DRH en cas de désaccord sur l'évaluation entre le manager et l'employé

En France pour l'instant le CHSCT continue son travail et l'expert (SECAFI) qui a été nommé a finalisé son rapport. Ce rapport énonce un grand nombre de points très intéressants:

• Des constats
• Des mesures de prévention
• Des aspects non conformes avec le Code du Travail

La synthèse du rapport:

Microsoft France fait évoluer son système d’évaluation, selon les règles groupe :

• Simplification de la notation et clarification du lien entre la note et le bonus ;
• Mise en avant d’atteinte d’objectifs collectifs ;
• Récompense plus rapide de la performance par du cash.

En raison du calendrier de déploiement du groupe, ce système est déjà en place pour les évaluations 2011, bien que les IRP n’aient pas encore rendu d’avis.

Le système d’évaluation est souvent critiqué (manque de précisions sur la calibration, iniquité de la notation relative, inutilité de la Review), tout en étant globalement apprécié d’une majorité de collaborateurs. Un constat en phase avec :

• La très faible part des « Underperformed » (2% de la population selon les données transmises, mais 7% demain, soit plus d’une centaine de collaborateurs)
• Une population jeune (36 ans en moyenne, avec un faible écart à la moyenne) et une faible ancienneté moyenne (de près de 7 années), acculturée à ce type de méthode

Le système d’évaluation bénéficie aussi du caractère vertueux de managers objectivés sur leur capacité à fédérer leurs équipes, les poussant à se rapprocher et à soutenir efficacement leurs collaborateurs.

Dans l’idéal le système Microsoft opère de la manière suivante :

• La charge mentale élevée (pression des objectifs individuels) est largement compensée par une forte latitude décisionnelle, un soutien managérial et collectif
• Le système ne prévoit pas en revanche de système d’alerte satisfaisant (RH non présentes auprès des collaborateurs individuels, pas d’anticipation formelle des situations d’insuffisance de résultat)

Cette absence de système d’alerte entraine, en cas de difficulté, une forte exposition aux Risques Psycho Sociaux :

• Aggravation d’une charge mentale déjà très élevée
• Perte de latitudes décisionnelles : les réalisations sont alors « monitorées »
• Perte du soutien managérial : le manager est celui qui assiste et qui sanctionne
• L’absence de système d’alerte est là aussi problématique, avec l’absence d’une tierce partie pour aider le collaborateur dans la gestion de cette phase difficile

La médecine du travail confirme cette situation, puisqu’elle a été saisie en 2010 par 2% des collaborateurs pour des souffrances au travail induites par le système d’évaluation.

Par grande étapes du processus, nos commentaires sont les suivants :

· Commitments : limites propres à l’exercice, d’objectifs qui peuvent ne pas être quantitatifs, ou collectifs sans donner au collaborateur de levier sur leur atteinte

• O:O : un très bon outil, à l’utilisation très différenciée selon les manager (ce qui pose la question de l’égalité de traitement), mais à ne pas limiter au suivi des tâches opérationnelles ou à des « revue de business »
• MYCD : une étape clé, globalement appréciée des collaborateurs, même s’il est relevé que la visibilité sur les évolutions possibles n’est pas suffisante au niveau du MYCD et de ses interlocuteurs
• Feedback : un outil opaque aux objectifs valables mais trop facilement manipulable et instrumentalisable, lui aussi utilisée de manière très différente selon les manager
• Calibration : une approche statistique, en contradiction avec une évaluation individuelle du travail fait, avec un biais fonction des « poids » relatifs des managers
• Review : un rendez-vous inutile (la note est attribuée) et inique puisque le collaborateur ne dispose pas du même niveau d’information que son manager
• PAP : lorsqu’il est établi, il est perçu par le contributeur individuel comme un moyen de confirmation de l’insuffisance de résultat
• L’ensemble de ces étapes est en anglais, ce qui induit un biais dans la compréhension individuelle du processus et des conclusions, fonction du niveau d’anglais de chacun

Ces étapes sont harmonisées dès lors qu’elles sont techniquement structurantes (objectifs / MYCD / Calibration), mais présentent d’importants écarts d’usage pour les autres (O:O / Feedback, PAP), à l’origine d’inégalités de traitement.

En clarifiant la notation, le nouveau système va aussi la rigidifier :

• L’historique des notes fait ressortir 2% seulement de « Underperformed »
• Alors que le nouveau système en identifiera 20% (7% de 5 et 13% de 4)
• Le passage à la nouvelle notation nécessitera donc d’identifier dans les 70% « d’Achieved » actuels ces 20% de « 4 » et de « 5 »

La notation « Achieved » ou « Underperformed » bénéficiait jusqu’à présent de la note «20%/70%/10% » pour affiner le message du manager, ainsi que de la variabilité du bonus pour les « Achieved ». Ce ne sera plus le cas.

Cela nous conduit à insister sur l’attention qu’il faudra porter aux collaborateurs notés « 5 » :

• Par une prise de conscience du message extrêmement négatif délivré par cette note
• Par l’impossibilité d’attribuer un « 5 » à partir d’une calibration statistique : plus encore qu’une autre note, il faut s’appuyer sur des insuffisances individuelles et non relatives
• Par l’implication dans l’accompagnement d’une tierce partie (RH, médecine du travail, DP)

En complément de ces éléments de synthèse de notre expertise, il nous semble exister des risques juridiques importants, repris en fin de rapport.

• Le principe de notation relative (la performance individuelle n’est pas évaluée par rapport à la réalisation individuelle, mais relativement à celle de ses collègues) ;
• L’application de quotas par tranche de notes (le nombre de notes attribuées est prédéfini), indépendamment de la performance individuelle effectivement constatée des collaborateurs ;
• La mise à disposition d’interfaces et de documentations en anglais, saisie des résultats des évaluations en anglais dans le système ;
• Le constat d’application significativement différenciée des outils RH d’évaluation (par exemple outil Feedback), qui de fait met en situation d’inégalité des collaborateurs comparés mais sur la base d’évaluations menées différemment ;
• L’outil Feedback, dans ce qu’il peut avoir d’opaque dans son fonctionnement et dans l’accès des collaborateurs au contenu qui les concerne (cf. § concerné) ;
• Le déroulement de l’entretien d’évaluation annuel, alors que la pré-calibration a eu lieu, et que la note est fixée et connue du manager mais sans que le collaborateur n’ai connaissance de ces éléments. Le nombre de cas de changement de note entre la Review et sa communication est très faible, moins de 5 cas, d’après le retour transmis par la DRH, toujours dû à des réalisations de fin d’année significativement moins importantes qu’envisagées pendant les calibrations.
• L’attribution de certains objectifs collectifs, qui rentrent dans l’évaluation de la performance individuelle, dès lors que les collaborateurs n’ont pas de leviers directs sur leur atteinte.
• Le lien entre les core competencies et les métiers des collaborateurs, qui apparaissent poser des questions dans certaines entreprises, ne semble pas remis en cause chez Microsoft, en regard des réponses que nous avons obtenues à notre questionnaire.
• L’application dès cette année, du système d’évaluation, à partir d’objectifs fixés dans l’ancien système.
• La mise en oeuvre du système en amont du retour des IRP sur l’information consultation.